（根据录音整理）
今天，我们在这里召开公司一年一度的工作会议，陈总、关书记对2017年的工作进行了回顾，总结了成绩，提出了不足，对2018年工作进行了部署。对获得公司2017年度的先进集体和个人及公司第十三届科技月获奖项目进行了表彰。在这里，我代表庆安集团有限公司领导班子及公司董事会，对大家付出的劳动表示感谢，对大家取得的成绩及荣誉表示祝贺，预祝公司在新的一年里实现2018年的目标。
陈总、关书记对2018年的工作已做了全面的安排，刚才陈总报告中提到了四个超越：“超越历史、超越对手、超越瓶颈、超越自我”，我也再谈谈“四个超越”。
超越历史：要对公司以往的“日产、月产、年产”最高记录进行超越。
超越对手：我们要超越松下，让中航系压缩机在行业的排名进入前五，实现我们的目标。
超越瓶颈 ：我们的瓶颈是什么，我认为存在以下十个方面。
1.思想方法上的瓶颈。要养成“量化、准确、具体”的思维习惯，努力地把事情说清楚，事情是不是说清楚的标准就是是否“量化、准确、具体”，不能只讲概念、口号，真正做到“一个说清楚的问题就是一个解决了一半的问题”。
2.变频技术的瓶颈。经过自己的努力，公司的变频技术和原来的水平比，已经上了一个台阶。现在市场变频技术的竞争，不是比谁会干，而是要比谁干的更好。西安要向沈阳学习变频技术、做竞争力分析，对比存在的差距，不要低估变频技术的难度，要准确判断公司变频技术目前的水平，要找到突破变频技术的抓手，研究所同志要像品质人员学习，像当年突破质量瓶颈一样，突破变频技术瓶颈。
3.设计的标准化瓶颈。两区精益以后，生产线发生了改变，公司新的生产格局对产品设计提出了新的要求，研发人员要让我们的零件标准化，让产品品种尽可能少，为生产效率的提高创造条件。
4.经济效益上的瓶颈。今天，我们依然在“生存”的边沿，想提高经济效益，要尽可能多的生产变频产品，做到两个“一半一半”，一个是“一半国际一半国内”，另一个是国内市场做到“一半定频一半变频”。
5.存货指标的瓶颈。与标杆企业海立对标后，公司资产的运行效率强，资产周转率是100%，先进水平为75%-80%，人均效率与上海日立基本相当，在资产周转方面，存货是目前最大的问题，要尽快想办法解决存货问题，有效降低成本。
6.投入产出管理水平的瓶颈。今年，降低成本能够挖掘的最大空间也许就在投入产出管理上，我们目前的投入产出水平还停留在“打算盘、拿笔记本”的水平，和现代化的制造企业格格不入，今年，要下定决心把投入产出工作抓起来，投入产出的“革命”势在必行，同时，希望大家充分认识到这件事情的重要性和复杂程度。
7.计划管理的瓶颈：我们总结出来的体会，要做三个月的滚动计划，努力做到生产计划7天不变，这些都是经过艰苦的探索总结出来的，目前我们遇到了新问题，要从计划的稳定性上想办法，要不断总结，抓好计划管理工作。
8.供应链培育的瓶颈。现在压缩机行业的竞争从某种意义上说，已到了“供应链竞争”的时代。对供应链的管理不能粗放，我们对供应商要善待、客气、友好。小心翼翼的处理好“供应链”的培育工作。
9.自动化生产的瓶颈。“成本疾病”现象普遍存在，凡是能通过提高效率增加产量的产品，一定会越来越便宜，人工成本会越来越贵，十三五规划对“自动化”水平的提高有明确指导，在质量上的关键工序、危险岗位、繁重岗位、物料配送等四个岗位，要优先进行自动化的岗位，沿着“2018年达到50%，2020年达到80%”目标的牵引，不断提升生产自动化水平。
10.新项目要追求商业成功。2018年，新项目、新产业是否成功，都到了“商业是否成功”作为工作评价标准的时候。
超越自己：要不断改革，学会对自己的过去说“不”。
最后，对公司党委工作提两点希望：一是围绕中心开展工作，助力解决公司存在的“瓶颈”和“难点”；二是让尽可能多的员工参与到公司党委、工会活动中来，各级领导干部要深入一线，开展工作。
在新年即将来临之际，祝全体员工春节快乐，万事如意！